مهندسی دوباره ! (بخش سوم)

با عرض سلام و وقت بخیر خدمت همه شما کاربران محترم. امروز بحث مربوط به مهندسی دوباره را پی می گیریم.در دو بخش گذشته تعریف مهندسی دوباره و عناصر آن و همچنین نقش آفرینان این فرآیند برایتان ارائه شد.در این بخش الزام های مهندسی دوباره خدمتتان ارائه خواهد شد.

الزام های مهندسی دوباره 

همانطور که در بخش های قبل گفته شد، دلیل استفاده از تیم ها ومشارکت مدیران ارشد و مدیران فرآیند ها د ر مهندسی دوباره پذیرش نتایج و راه حل های پیشنهادی برنامه های مهندسی دوباره توسط آنان است .اما یک کارمند چه نیازهایی دارد تا روشهای جدید انجام فرآیند ها را بپذیرد؟مباحث زیر برای پاسخ به این سئوال مطرح شده است :

الف) احساس نیاز به تغییر :

اولین گام در مدیریت تغییر ، شناسایی وصورت بندی یک نیاز ضروری برای تغییر بزرگ است .نیاز ضروری به این معنی است که سازمان ناگزیر به تغییر است و با تمام مشکلات و خطرهایی که در مسیر اجرای مهندسی دوباره وجود دارد ،بازهم حرکت د راین مسیر را ضروری میداند .این عمل را می توان شبیه به فردی دانست که در طبقه چهارم یک ساختمان در حال سوختن است و پایین این ساختمان نیز یک دریاچه است .به طور مسلم در حالت عادی هیچ فردی از طبقه چهارم به درون آب نخواهد پرید اما در شرایطی که ماندن مساوی با سوختن باشد ، بدون تردید فرد خطر این سقوط را می پذیرد و به درون آب می پرد .

ب ) ابلاغ درست برنامه مهندسی دوباره :

بحث درباره مهندسی دوباره باید زمانی شروع شود که ضرورت تغییر توسط رهبران ارشد سازمان به درستی درک شده باشد و سپس توسط آنان به نحو مناسبی به کارکنان ابلاغ شود .ابلاغ مهندسی دوباره ممکن است با مشکلاتی همراه باشد.زیرا، ابلاغ های اولیه ممکن است منجر به ایجاد شایعاتی درباره از دست دادن شغل ،کوچک سازی سازمانی و یا مشکلات فنآوری های جدید شود.ابلاغ برنامه ریزی و کنترل نشده می تواند در طول پروژه مهندسی دوباره ادامه یابد و در نهایت سد بزرگی را در برابر اجرای موفق آن ایجاد کند .

بنابراین ،ابلاغ برنامه ریزی شده ابزار بسیار سودمند برای آگاهی بخشی به همه افراد متاثر از برنامه مهندسی دوباره است.ابلاغ برنامه مهندسی دوباره باید دوو طرفه باشد؛ یعنی علاوه بر ابلاغ از بالا به پایین ، باید بازخورد مربوط از افراد متاثر از برنامه مهندسی نیز دریافت شود .همچنین ، ابلاغ باید اجازه دانستن پاسخ سئوالهایی مانند “این تغییر چگونه بر من تاثیر می گذارد ؟” را به کارکنان بدهد .بهتر است برای پروژه های بزرگ مهندسی دوباره که بر افراد زیادی تاثیر می گذارد ، شخصی را به طور تمام وقت برای هماهنگی و برنامه ریزی ابلاغ های مربوط به تغییر تعیین کرد/

ج) آمادگی برای پذیرش تغییر:

در این بخش آمادگی بنگاه اقتصادی برای تحمل تغییرات اساسی مطرح است .سئوال مهم در این بخش این است که آیا فرهنگ سازمانی این تغییرات را می پذیرد و از آن حمایت می کند.پاسخ این سئوال از طریق بررسی کلی فرهنگ سازمانی کارکنان ، تمرکز و تاکید بر گروهی از کارگران و مصاحبه با کارکنان کلیدی امکانپذیراست.

درک اطلاعات حاصل از اجرای روشهای مزبور می تواند در تصمیم گیری در مورد اینکه آیا فرآیندهای جدید به طراحی در حد فرهنگ سازمانی نیاز دارند یا خیر ؟و اینکه آیا امکان تغییر فرهنگ سازمانی برای پذیرش و حمایت از روشهای جدید وجود دارد کمک کند .برای مثال ،طراحی دوباره یک فرآیند ممکن است نیازمند این باشد که کارمندان در اینده به صورت مستقل و بدون سرپرست عمل کنند.

د ) اطلاع کامل و شفاف از منافع اجرای دگرگونی در سازمان :

لازم به یادآوری است که عموم افراد با وجود احساس نارضایتی از وضعیت موجود و درک صحیح از ضرورت تغییر و مزایای این دگرگونی از تغییر فراری و بیزار هستند .این نوع نگرش موضوعی به نام مقاومت در برابر تغییر را مطرح کرد و باعث شد تا عده ای از صاحبنظران در زمینه های شناسایی راه های غلبه بر این مقاومت تلاش هایی را انجام دهند.

ه ) حمایت مدیریت ارشد :

درک صحیح مدیریت ارشد از این که دگرگونی برای بنگاه اقتصادی موضوعی حیاتی و اساسی است و باید این تغییر و دگرگونی را حمایت کند ، برای موفقیت برنامه مهندسی دوباره ضروری است.

ر) فراگیر بودن مهندسی دوباره :

مهندسی دوباره باید در بنگاه اقتصادی فراگیرباشد.به بیا دیگر مهندسی دوباره باید کل سازمان را دربربگیرد.این را باید قبول کرد که مهندسی دوباره تنها به فرآیندهای بنگاه اقتصادی محدود نمی شود بلکه ذهن افراد را نیز دگرگون می کند.”چشم ها را باید شست و جور دیگر باید دید” مصداق بارز فرآیند مهندسی دوباره است.

ز ) مباحث سازمانی :

برخی از فعالیت های مدیریت تغییر مانند آموزش راهکارهای جدید اجرای فرآیندها به کاربران مربوط مشهود است ،اما برخی دیگر مانند نحوه پاداش دهی کارکنان محرمانه تر است .اگر اجرای فرآیندی جدید مستلزم تشکیل یک تیم کاری با نقش های مختلف سازمانی است ، نباید عملکرد بر اساس بهره وری هر فرد یا مطلوب بودن هر نقش ارزیابی شود . سیستم های پاداش دهی جدید نیازمند تاکید بر کار گروهی و تیمی است و سنجش عملکرد باید به صورت کلی انجام شود .

سایر مباحث سازمانی حائز اهمیت عبارتند از :

•   نحوه ارتباط بین افراد درون و برون سازمانی
•   ساده سازی بهبود مستمر عملیات
•  چگونگی سنجش عملکرد فرایند توسط سازمان

هر یک از مباحث سازمانی مزبور اثر قابل توجهی بر رفتار کارکنان دارد و باید قبل یا طی فرآیندهای مهندسی دوباره به دقت مورد بررسی قرار گیرد .

با عنوان کردن الزام های مهندسی دوباره ، این مبحث به پایان می رسد .امیدوارم برایتان مفید باشد و از آن استفاده کنید .

مطالب مرتبط با این بخش:

مهندسی دوباره ! (بخش اول)

مهندسی دوباره ! (بخش دوم)

خسته نباشید.

اعظم رزی