اشتباه مديران منابع انساني
چكيده
اين مقاله به مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان در رابطه با مديريت عملكرد ميپردازد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه ميكند. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت ميكند.
ده اشتباه رايج ارزشيابي، اشتباهات رايج دپارتمانهاي منابع انساني در خصوص فرايند و اجراي ارزشيابي، ماهيت، بهبود، مشكلات و الگوي ارزشيابي عملكرد مباحث اين مقاله را تشكيل ميدهند.
ميتوان علت نياز بخش منابع انساني را به استفاده از فرم و كاغذ براي ارزشيابي عملكرد درك نمود، اما هنگاميكه هدف واقعي از ارزشيابي در جريان كاغذبازي فراموش ميشود، مقدار فراواني از منابع به هدر ميرود. ماداميكه بخش منابع انساني بيش از حد بر فرم تأكيد ميكند، تنها چيزي كه به دست ميآورد همان خواهد بود: فرم پر شده.
3-2- باور به اين كه فرم ارزشيابي بر مبناي نرخ ميتواند از طر ح دعويهاي حقوقي توسط كاركنان جلوگيري كند
اين يك اشتباه بزرگ است. بخشهاي منابع انساني به اشتباه بر اين گمان هستند كه، فرميكه «خودشان» تهيه كردهاند ميتواند در برابر بررسيهاي حقوقي تاب آورد. اما چنين نيست، اين فرمها به شدت ذهني و داراي ابهام اند.
3-3- به كار بردن يك سيستم خودكار
تنها فايده اين كار اين است كه با به كارگيري نرم افزار، يك فرآيند توخالي كاغذي به يك فرآيند توخالي كامپيوتري بدل ميشود و بدين ترتيب اين پندار نادرست در ما پديد ميآيد كه كاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام ميدهيم. ارزشيابي عملكرد يك فرآيند ارتباطي ميان فردي است و حتي ميان دو شخص اين فرآيند غالباً به نحو مطلوب انجام نميشود.
اين كه با استفاده از فرمهاي كاغذي يك فرآيند انساني را به شكل مكانيكي در آوريم به اندازه كافي نادرست است. چه رسد به آن كه، قدميفراتر بگذاريم تا بدين ترتيب مديران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.
3-4- آموزش ناكافي يا ناصحيح مديران پيرامون فرآيند ارزشيابي
هنگاميكه تصميميبراي ارزشيابي اتخاذ ميشود، بخش منابع انساني فرمهاي جديدي را طراحي نموده در اختيار مديران قرار ميدهد و فرض را بر اين ميگذارد كه، مديران واحدها ميدانند هدف بسي فراتر از تكميل فرمهاست. اما چنين نيست. بخش منابع انساني در نهايت چيزي بيش از فرمهاي تكميل شده، دريافت نخواهند نمود. مديران نه تنها در باره كم و كيف فرآيند ارزشيابي، بلكه درباره چراها و جنبههاي بين فردي آن، نياز به آموزش گسترده دارند.
3-5- آموزش ندادن كاركنان
كاركنان نيز بايد در خصوص ارزشيابي، آموزش داده شوند. چرا كه ارزشيابي تنها در صورتي نتيجه بخش خواهد بود كه مديريت و كاركنان با يكديگر و با همكاري يكديگر پيش روند. هم مديريت و هم كاركنان ميبايست بدانند كه چرا دست به ارزشيابي ميزنند.، چگونه ارزشيابي انجام ميشود و انتظار چه چيزي را بايد داشت، علت نگرش سطحي بسياري از سازمانها نسبت به فرآيند ارزشيابي آن است كه گمان ميكنند، ارزشيابي كاري است كه «درباره» كاركنان انجام ميشود اما در واقع چنين نيست، مگر آن كه بخش منابع انساني چنين رويكردي داشته باشد.
3-6- باور به اين كه وادار ساختن مديران به جمع آوري فرمها سودمند است.
يكي از دلايل تأخير مديران در تكميل فرمهاي ارزشيابي اين است كه فايده كار را درنمييابند، يا آن را نوعي اتلاف وقت ميپندارند. ممكن است دلايل ديگري نيز دخيل باشد. با بسياري از اين دلايل ميتوان با رويكردهاي انعطاف پذير روبه رو شد. اما متأسفانه بسياري از بخشهاي منابع انساني اين امر را درنيافته اند. اگر مديران احساس كنند كه اين كار مفيد است، آن را انجام ميدهند. كليد حل مشكل اين است كه انجام اين كارها را به شكلي سودمند در آوريم.
3-7- استفاده از روش يكسان در ارزشيابي
به دليل مشكلات و سختي هايي كه واحدهاي منابع انساني در بايگاني كردن و بررسي فرمها با آن مواجه اند، اين گرايش در شركتها وجود دارد كه فرمها را به حالت استاندارد در آورند. اما آيا اين روش منطقي و عقلايي است؟ آيا ميتوان هم معلم و هم مستخدم يك مدرسه را به شيوهاي يكسان ارزشيابي نمود؟ اين نوع انعطاف ناپذيري، نشان دهنده مشكل در بايگاني كردن فرم هاست، كه غالباً فرمهاي نرخ هستند. اما، آيا هدف از ارزشيابي اين است كه صرفاً كار براي بخش منابع انساني ساده تر شود!؟
3-8- ايفاي نقش پليس ارزشيابي
در يك سيستم كه به طور درست فعاليت ميكند، هر يك از مديران برحسب چند عامل ارزشيابي ميشوند كه يكي از آنها اعمال مديريت عملكرد و ارزشيابي عملكرد است. مسئوليت بر دوش مديريت است. چنانچه مديري به مسئوليت خويش نپردازد، اين برعهده رئيس اوست كه او را ارزشيابي كند. هيچ سيستم ارزشيابي موفق نخواهد بود مگر آن كه رئيس، اين نكته را روشن نمايد كه انجام ارزشيابي، عاملي در ارزيابي خود مدير خواهد بود. بخشهاي منابع انساني نبايد نقش پليس ارزشيابي را ايفا نمايند، اين برعهده رياست است. هر چيزي به جز اين، تنها اتلاف زمان و انرژي خواهد بود.
4- ماهيت و بهبود عملكرد
4-1- تشخيص مشكلات عملكرد
يكي از دشوارترين وظايف هر مدير يا سرپرست، تعيين علت يك مشكل عملكردي است. از آنجا كه تصميمهاي اتخاذ شده براي رفع مشكل به تشخيص علت بستگي دارد ارزيابي صحيح ضرورت تام خواهد داشت.
آنچه بر عملكرد شغلي تأثير ميگذارد، متأثر از چند عامل است. هنگاميكه عملكرد عالي است، شرايطي چند فراهم آمده كه اين عملكرد عالي را امكان پذير سازد. بنابراين، عملكرد برجسته مستلزم آن است كه «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبي اعمال شده باشد. متأسفانه، عملكرد ضعيف ميتواند صرفاً ناشي از «يك» عامل باشد كه كارايي را به شدت كاهش ميدهد. به كرات ديده شده كه يك مشكل عملكردي بررسي نشده، ادامه يافته و تا جايي گسترش مييابد كه ساير عوامل را از حالت مثبت به حالت منفي در آورد.
4-2- يك الگوي هفت عامله در ارزشيابي عملكرد
اكنون هفت عامل را معرفي ميكنيم كه سطح عملكرد را معين نموده يا تحت تأثير قرار ميدهند. وجود نقص در هر يك از اين عوامل، تأثيري منفي بر عملكرد خواهد داشت.
4-2-1- استعداد
منظور از استعداد، توان ذاتي يك شخص براي انجام وظيفه يا وظايف است. هر يك از ما نقاط قوت و ضعفي داريم كه معين مي كند آيا ميتوانيم كاري را انجام دهيم يا بياموزيم يا خير. استعداد اندك براي انجام يك كار ميتواند بدان معنا باشد كه شخص، ولو آن كه از حداكثر پشتيباني هم برخوردار باشد، نميتواند انجام آن كار بخصوص را بياموزد. شايان ذكر است كه ارزشيابي استعداد امري بس دشوار است.
4-2-2- سطح مهارت
حتي انجام ساده ترين وظايف نياز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در اين است كه مهارت را تا جايي كه فرد استعداد دارد ميتوان به او آموزش داد. براي پي بردن به اين كه نقص عملكردي ناشي از نبود مهارت است يا خير، بايد پرسيد: اگر زندگي اين شخص وابسته به اين كار باشد آيا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفي باشد، مشكل ميتواند ناشي از نداشتن مهارت باشد.
4-2-3- درك وظيفه(كار)
شخص بايد به درستي ماهيت كار خود را و انتظاراتي كه از وي ميرود، درك نمايد. در غير اين صورت هيچ ميزاني از مهارت يا انگيزش نميتواند منجر به عملكرد موثر وي شود. مديريت عملكرد وسيلهاي رايج براي تفهيم كار است. بهترين راه براي ارزيابي درك كاركنان آن است كه در يك محيط آموزشي پرسشهايي از آنان صورت پذيرد.
4-2-4- اجتناب از تلاش
اين عامل و عامل بعدي، عوامل انگيزشي به شمار ميروند. چنانچه يك شخص داراي استعداد، مهارت و درك باشد، علت اجتناب وي از تلاش ممكن است ناشي از عوامل شخصي يا محيط كار باشد. بررسي اين كه آيا يك مشكل انگيزشي وجود دارد يا خير، دشوار است و بهترين كاري كه مي توان در اين مورد صورت داد بررسي ساير مشخصههاي رفتاري است (از قبيل غيبت از كار، عدم مشاركت در نشست ها، يا عواملي ديگر كه نشانگر مشكلات انگيزشي است).
4-2-5- كاستن از سطح تلاش
برخي اوقات ممكن است فرد در كار خود تلاشي محدود به عمل آورد و بدين ترتيب منجر به ايجاد نتايج ناخواسته گردد.
4-2-6- عدم پايداري
عملكرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. اين عامل انگيزشي ممكن است نشانگر خستگي، ترس از شكست و يا نداشتن مهارت باشد. براي ريشه يابي اين عامل به گفت وگويي دقيق و با درايت نياز است.
4-2-7- عوامل بيروني
پارهاي اوقات عواملي كه از كنترل شخص خارج است، ميتواند عملكرد وي را كاهش دهد. خود سازمان ممكن است موانعي براي عملكرد مطلوب بوجود آورده باشد كه بر مديران و همكاراني كه روحيه همكاري ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهايي كه در طول مديريت عملكرد با كاركنان صورت ميگيرد ميبايست عواملي را نيز كه خارج از حيطه كنترل آنها بوده و باعث مهار پيشرفت ميگردد، در بر گيرد.چنانچه اجازه داده شود كه اين عوامل بيروني ادامه يابند و وجودشان ناديده گرفته شود، سطوح انگيزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.
5- نتيجه گيري
بسيار مهم است كه به محض بروز مشكلات عملكردي به آنها پرداخته شود و عواملي كه بدانها اشاره شد بررسي شوند تا نقش احتمالي آنها در كمك به مشكل، تشخيص داده شود. همياري با كاركنان، شناخت و رفع پارهاي از علل ريشهاي مشكلات عملكردي را امكان پذير ميسازد.
1. ارزيابي عملكرد كاركنان (Human Resources Performance Measurement )
تعريف : ارزيابي عملكرد فرايندي است كه به وسيله آن كار كاركنان در فواصلي معين و به طور رسمي، مورد بررسي و سنجش قرار ميگيرد.
شرح : شناخت كاركنان قوي و اعطاي پاداش به آنها و از اين طريق، ايجاد انگيزه براي بهبود عملكرد آنان و ساير كاركنان، از جمله علل اصلي ارزيابي عملكرد است. در گذشته، مديران كلاسيك ارزيابي عملكرد را فقط به منظور ك….
2. امور اداري (Administration)
تعريف : فعاليتهاي مديريتي كه بر دفترداري و كنترل اداري تمركز ميكنند.
3. امور منابع انساني (Human Resources Affairs)
تعريف : كليه امور مربوط به مديريت منابع انساني شامل جذب، استخدام، نگهداشت، آموزش، روابط انساني، بازنشستگي و . . .
4. انضباط كاركنان
شرح : امروزه اين تعبير كه هدف اصلي از انضباط بايد تغيير و اصلاح رفتار و عملكرد كاركنان باشد قوت گرفته است و مبناي تنظيم بسياري از قوانين و مقررات و آیین نامه انضباطی را تشكيل ميدهد. بنابراين تنبيه كاركنان خاطي در سازم….
5. انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان
شرح : انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان از جمله مباحث نرم و رويهناپذير مديريت منابع انساني هستند و نيازمند اقدامات و تشخيصهايي از سوي مديران منابع انساني هستند. البته سيستمهاي پاداش و تشويق و تنبيه بيارتبا….
6. فعاليتهاي مديريت منابع انساني (Human Resource Management Activities)
شرح : مديريت منابع انساني شامل انجام فعاليتهايي است كه داراي مباني، مفاهيم، فرايندها و ابزارهاي متفاوتي هستند تا حدي كه در سازمانهاي بزرگ براي برخي از آنها واحدهاي مستقلي تشكيل ميدهند. با وجود تفاوت ماهي….
7. مديريت منابع انساني (Human Resource Management)
تعريف : مقصود از مديريت منابع انساني سياستها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبههايي از فعاليت كاركنان بستگي دارد، به ويژه براي كارمنديابي، آموزش دادن به كاركنان، ارزيابي عمل….
8. ارزشيابي مشاغل (Job Evaluation)
تعريف : ارزشيابي مشاغل تعيين ارزش نسبي مشاغل يك سازمان است با توجه به عوامل كلي تشكيلدهنده شغل به منظور پرداخت حقوق مساوي در ازاي كار مساوي و در شرايط مساوي.
شرح : يكي از بزرگترين مشكلات مديران در محيطهاي كاري، عدم تعادل بين حقوق و دستمزدها و فقدان ضابطه صحيح براي تعيين ارزش واقعي مشاغل است. هميشه حقوق و دستمزد بزرگترين و مؤثرترين عامل انگيزه كاري براي كاركنان ….
9. انتخاب
تعريف : انتخاب مرحلهاي از مديريت منابع انساني است براي پذيرفتن يا رد تقاضاهاي مراجعين و متقاضيان كار، بطوري كه شايستهترين، مناسبترين و با استعدادترين آنها برگزيده و تعيين شوند.
شرح : انتخاب مرحلهاي است براي پذيرفتن يا رد تقاضاهاي مراجعين و متقاضيان كار، بطوري كه شايستهترين، مناسبترين و با استعدادترين آنها برگزيده و تعيين شوند. اين كار تكميلكننده مرحله كارمنديابي است.
10. انتصاب
تعريف : عمل انتصاب عبارتست از بكارگماردن موقت يا دائم داوطلب شغل مورد نظر كه برمبناي اطلاعات بدست آمده متناسب با آن شغل تشخيص داده شده است.
شرح : عمل انتصاب عبارتست از بكارگماردن موقت يا دائم داوطلب شغل مورد نظر كه برمبناي اطلاعات بدست آمده متناسب با آن شغل تشخيص داده شده است. در اغلب سازمانها انتصاب بدواً جنبه موقت داشته و پس از اينكه مستخدمي….
11. برنامهريزي نيروي انساني (Human Resource Planning)
تعريف : برنامهريزي نيروي انساني فرايندي است كه به وسيله آن سازمان معين ميكند كه براي نيل به اهداف خود به چه تعداد كارمند، با چه تخصص و مهارتهايي، براي چه مشاغلي و در چه زماني نياز دارد.
شرح : هدف از برنامهريزي نيروي انساني، تأمين، استخدام و حفظ كاركناني است كه بقا و توسعه سازمان به وجود آنها بستگي دارد.
12. بكارگماري (Staffing)
تعريف : كل وظيفه مربوط به انجام امور مربوط به نيروي انساني در سازمان شامل جذب، استخدام، آموزش، فراهمآوري و نگهداشت شرايط كاري مناسب.
شرح : بكارگماري يكي از وظايف مديريت است. مديريت منابع انساني نيز حوزهاي است كه در وظيفه بكارگماري ميگنجد.
13. بهداشت و ايمني كاركنان
شرح : استفاده مطلوب از نيروي كار افراد وقتي امكانپذير است كه كاركنان از سلامت كامل برخوردار بوده و از خطر ابتلا به بيماري يا هر نوع حوادث در محيط كار بدور باشند.
14. تجزيه و تحليل شغل (Job Analysis)
تعريف : تجزيه و تحليل شغل فرايندي است كه از طريق آن ماهيت و ويژگيهاي هر يك از مشاغل در سازمان بررسي ميگردد و اطلاعات كافي درباره آنها جمعآوري و گزارش ميشود.
15. جابجايي كاركنان
شرح : انتصاب صحيح از جمله اقداماتي است كه در كاربرد مطلوب منابع انساني نقش مؤثر و اساسي ايفا ميكند. اما انتصاب امري هميشگي نيست
16. حقوق و دستمزد كاركنان
شرح : به كاركنان به جبران كاري كه در سازمان انجام ميدهند حقوق و دستمزد پرداخت ميشود. ارزش نسبي مشاغل مختلف در سازمان، ارزش نسبي كاركنان، سطح حقوق و دستمزدهاي رايج، نقش اتحاديه و سنديكاها، اوضاع اقتصادي،تغییر می کند.
17. سيستمهاي اطلاعات منابع انساني (Human Resources Information Systems)
تعريف : يك سيستم اطلاعات براي جمعآوري، ذخيره، نگهداري، بازيابي دادههاي مورد نياز يك سازمان از كاركنانش و همچنين براي كمك به برنامهريزي، امور اداري، تصميمگيري و كنترل فعاليتهاي مديريت منابع انساني.
18. طبقهبندي مشاغل (Job Classification)
تعريف : طبقهبندي مشاغل عبارت است از دستهبندي يا تنظيم مشاغل در گروههايي از مشاغل مشابه و قراردادن اين مشاغل در طبقات و درجات مختلف، بطوري كه رابطه صحيح و مناسبي برقرار شود.
19. طراحي شغل (Job Design)
تعريف : طراحي شغل عبارت است از تعريف روشي كه يك كار بايد انجام شود و فعاليتهايي كه در يك شغل مفروض مورد نياز است. در تعريف ديگر، طراحي شغل عبارت است از تعيين و در كنار هم قرار دادن وظايفي كه به صورت يك واحد هستند
20. كارمنديابي
تعريف : كارمنديابي، فرايندي است كه به وسيله آن كساني كه به نظر ميرسد توانايي بالقوهاي براي عضويت در سازمان و انجام دادن وظايف محوله دارند شناسايي ميگردند و موجبات جذب آنها به سوي سازمان فراهم ميشود.
شرح : كارمنديابي يك فرايند واسطهاي است؛ يعني طي اين فرايند كساني كه جوياي كارند (متقاضيان كار) و كساني كه خواهان نيروي كارند (استخدامكنندگان) براي نخستين بار با يكديگر روبرو ميشوند تا طي فرايند بعدي (انت….
منبع : روزنامه همشهري، سال سيزدهم، شماره 3760، صفحه 10.
توضيح : اين مقاله در منبع مذكور با عنوان «10 اشتباه رايج مديران» ارائه شده است كه در اينجا با هدف دسترسي دقيقتر كاربران به اين مقاله، عنوان مشخصتري براي آن در نظر گرفته شده است.
تهیه کننده : شهروز اسماعیلی